税務顧問から社外CFOへー 会計事務所は “インフロー型ビジネス”に進化できるか
税理士法人 山根総合会計事務所 代表税理士 山根 陽介 先生 × 株式会社ビズアップ総研 代表取締役・税理士 吉岡 高広
吉岡 高広（以下吉岡）：前回、2021年に取材させていただいてからしばらく経ちましたが、事務所の状況はどのように変化しましたか。
山根 陽介 先生（以下山根）：昨年が売上5億6,000万円で、今期は6億円になりました。従業員数はここ2〜3年あまり変わっておらず、現在は55名、うち正社員が約40名という構成です。生産性向上を重視する方針で舵取りしています。
吉岡：人数を増やすより、別の軸で成長しようということでしょうか。
山根：仰る通りです。会計業界全体の課題として、ひとり当たりの売上が1,000万円前後、あるいはそれを下回るという現実があります。弊社は現在、正社員40名で売上約6億円ですから、正社員ひとり当たり約1,500万円。これを2,000万円水準まで引き上げたいと考えています。一方で、仮にとにかく「100名体制にしよう」と考えると、採用の間口を広げざるを得ません。すると、サービスの質が保たれるかという懸念が生まれます。懸念を抱えたまま突き進むより、既存のお客様に新たな価値を届け、そこで喜んでいただくほうが健全です。「人数1.5倍で、売上2倍」—それが今、私たちの目指している方向です。
吉岡：給与水準という観点からも、生産性を上げることが急務だということですね。
山根：ひとり当たり売上が1,000万円で労働分配率4割なら、社員の手取りは400万円どまりです。これが2,000万円になれば、分配率4割でも800万円を支給できる。地域の金融機関と渡り合えるレベルです。したがって、人数を追いかけ、パーヘッドを下げてまで組織を大きくする理由は無いと思います。
吉岡：前回の対談以降、組織として変化した部分はどのあたりですか。
山根：コンサルティング事業が着実に育ってきています。現在、コンサルチームは5名。基本は税務を担当しながら、社外CFOというコンサルティング・サービスを兼務している形です。また、今年3月には、金融機関でM&A責任者を務めた方を専属人材として迎え入れ、4月にはM&Aアドバイザリーとコンサルティングに特化した新会社も設立しました。
吉岡：コンサル、M＆Aと新しい事業が多く立ち上がっているのですね。収益性という観点から、各事業に目安となる基準は設定されていますか。
山根：社外CFO、相続、M&A、いずれも意識しているのは「売上1億円」です。それを実現できないようでは、事業として人を動かす価値がありません。幸い、各事業ともその水準に近いところまで来ています。M&Aも同じ目標を掲げ、取り組みを加速しているところです。
コロナ禍が気づかせた
「インフロー・ビジネス」の価値
吉岡：先ほどからお話に出ている「社外CFO」について、誕生のきっかけを教えてください。
山根：きっかけはコロナ禍です。目の前のクライアントのPLがどんどん悪化していき、当時は半分くらい倒産するのではないかと、本当にそう感じました。そこで、私たちは資金調達を徹底的にサポートしました。日本政策金融公庫との融資面談にも同席し、交渉をお手伝いする。無事に融資が獲得できたお客様からは、「山根さん、借りれたよ、本当にありがとう」と、たくさんの言葉をいただきました。その「ありがとう」は、税務申告でいただくものとは、まったく温度が違ったのです。
吉岡：何が違ったのでしょう。
山根：税務申告は、キャッシュ・アウトフローのビジネスです。納税額を確定し、「消費税はいくらです」とお伝えする。お客様からすると、出ていくお金を計算されているわけです。ところが資金調達はその逆で、キャッシュが入ってくるインフローのビジネスです。喜ばれるのは当然ですよね。この経験から、会計事務所も「キャッシュインフローのビジネスをひとつ持つべきだ」と気づきました。
吉岡：コロナ融資の支援が、どのようにして「社外CFO」につながったのでしょうか。
山根：コロナ融資は、資金繰りに困っていなくても将来への備えとして借りることができました。多くの企業が融資を受けた結果、「PLは悪いけれど、BSは良くなった」というお客様がものすごく増えたのです。すると今度は、「このお金、どう活用したらいいですか」という相談が来るようになりました。そこで考えたのが、「BSを活用してPLを良くする方法」です。1億円を10%で運用できれば、年間1,000万円の配当が入り、PLはさらに改善します。つまり、財務・税務に加え、金融まで一貫してカバーできる人材が中小企業にいれば、会社は必ず良くなるのです。大企業にはCFOがいて、まさにそれをやっています。ところが中小企業にはそういった人材がおらず、空白地帯になっている。ならば「私たちが中小企業版CFOをやろう」―これが、社外CFO事業のスタートです。
吉岡：改めて、社外CFOとして具体的に何を提供しているのですか。
山根：年間200～300万円の報酬をいただきながら、財務収益構築、資金調達の設計、資産運用、相続対策、自社株評価の試算、場合によっては司法書士と連携した遺言作成まで、一気通貫でサポートします。税務の顧問料は別途いただいているので、「二階建て」の構造ですね。一階が税務、二階が財務コンサルティングです。
吉岡：ターゲットとなるクライアントの規模感はどのあたりですか。
山根：すぐに動かせる遊休資産が3,000万円以上ある法人が目安です。そのくらいの資金があれば、手出しがほぼなく、どんどん豊かになっていくモデルが成立します。顧問先の中には、年間の財務収益が1億円を超える会社もあり、先日も顧問先から弊社のコンサルティングを受けて人生観が変わったと言っていただきました。現在は600社ある顧問先のうち約30社に提供しており、昨年の弊社のコンサルティング売上は6,500万円。当初の計画は「60社・1億円」でしたが、いまのところ計画通りに進んでいます。
IFAとの役割分担、利益相反ゼロへのこだわり
吉岡：最近ではIFAと連携して情報を発信されていますが、これも社外CFOと関連した動きですか。
山根：その通りです。私たちの役割を医療にたとえるなら、CFOは「診断」を下す医師、IFAは「薬」を提供する薬局です。金融商品の販売にはIFAの免許が必要ですが、私たちが追求したいのはあくまで診断・コンサルティングです。診断の結果として証券の保有が最適と判断された場合でも、その実行はパートナーのIFAに委ねています。
吉岡：手数料を取りにいかないのはなぜでしょうか。
山根：手数料を追いかけると、利益相反が起きてしまうからです。私たちは、CFOとしてすでに診断料をいただいているので、「売りたいから勧める」という動機が生まれません。だからこそ、「この保険はもう不要ではないですか」と率直にお伝えできます。毎月1,000万円の配当が入ってくる方に、入院給付金が月5万円の医療保険は、不要です。豊かになったら保険を「卒業」してもいい—そういう話をきちんとできるのは、診断料で報酬が成立しているからです。IFAや保険は、正しい診断の結果として必要になれば自然につながる。あくまで副産物です。
吉岡：手数料なしで、経営として十分に成立するのでしょうか。
山根：成立します。実際、私たちはコンサルティング報酬だけで1億円を目指しています。私の定義では、「コンサルティング報酬」とはクライアントが直接支払ってくれるお金です。紹介料や手数料は含みません。アドバイザリー報酬だけで1億円を得ている事務所は、今のところそれほど多くないはずです。だからこそ、それをひとつの目標にしています。
スモールM&A戦略―
「売るか売らないか」より前から寄り添う
吉岡：M&A事業は、どういう方向性で動かしていますか。
山根：大量の仲介をこなすモデルではありません。純資産1億円以下の中小企業のM&Aは、大手仲介会社にとって手数料が小さく、積極的に動きにくい領域です。そこに、地域の税理士法人が担える部分が明確にあります。ただ、力点は仲介よりも、FA（ファイナンシャルアドバイザー）やPMI（買収後の統合支援）に置きたいと考えています。
吉岡：仲介との違いはどこにあるのですか。
山根：仲介は成約で報酬が発生するので、「売り買いを成立させること」にフォーカスしがちです。でも私たちが支援するのは顧問先ですから、売らなくてよければ無理に売る必要はありません。それに、M＆Aだけでなく、後継者を育成して親族に継いでもらう選択肢だってあります。従業員承継もある。自社株を法人で取得する形もある。すべての選択肢を並べて一緒に考えられる—それが、税理士法人としての強みです。
吉岡：月額の相談料モデルも検討されているとのことですね。
山根：月10万円をいただきながら1年間かけて会社を磨き上げ、それからM&Aに移行するプランです。売れる状態にするためのコンサルティングですね。その結果、「やはり子どもに継がせます」と経営者が考えを変えても、まったく構いません。相談料で事業が成立しているからです。もし顧問料の範囲内で伴走していたら、「売るしかない」という結論に引っ張られてしまう。「タダより怖いものはない」とはよく言いますが、M&Aもまさにそうだと思っています。
吉岡：買収後のPMI支援にも関与していくのですか。
山根：そこを担えるのが私たちの強みだと思っています。成約した瞬間に離れるのではなく、統合後に双方の社員が大量に辞表を持ってきた、となれば一緒に対策を考える。人材紹介会社で補充するのか、前の社長に引き続き関与してもらうのか。国もPMIに力を入れるよう求めていますが、仲介会社にとっては手数料にならないため、取り組まれにくい。私たちは税務顧問としても、アドバイザリーとしても支援できます。結婚相談所の仕事は「成約」で終わりではなく、幸せな結婚生活を送ってもらうことだと思うんですね。M&Aも同じです。
採用は「向上心」だけを一貫して問い続ける
吉岡：ここまでは各事業について伺いましたが、ここからは組織について詳しく教えてください。まず、採用ですが、最もこだわっているのはどんな点ですか。採用基準のようなものはあるのでしょうか。
山根：「専門職として自分のスキルを磨き続けたい」という根っこがあるかどうかを重視しています。いま「残業ゼロ、週休3日」などといった条件面だけで惹きつける採用が一般的になりつつありますが、これには少し疑問を感じています。税理士という仕事は、医師にたとえれば「腕を磨かなければ人が死んでしまう」世界に近い。「命の次に大切なのがお金」と言われる中で、そのお金を扱う専門家としての覚悟と向上心がある人を採りたい。その文化を守ることが、人数を急拡大しない一番の理由です。
吉岡：高付加価値路線を進む中で、組織内の温度差みたいなものは出てきませんか。
山根：出てくると思います。ただ、私は「全員がコンサルタントになれ」とは言いません。税務を極めたい人はそれで良いのです。ただ、「お客様のために」という姿勢は全員に求めています。自分でコンサルティングができなくても、「社内に専門メンバーがいるので、今度お連れします」の一言で十分です。税理士事務所の最大の強みは、アポイントが確実に取れること。そして、情報提供をすると喜んでいただけます。それだけ信頼していただいているのだから、その場を生かさない手はありません。
吉岡：コンサルタントへのキャリアチェンジは、どのように促しているのですか。
山根：税務を一通りこなせるようになって「次は何だろう」と思い始めた人に、選択肢として提示する形です。私自身、20代でリーマンショックの時期に事業再生コンサルティングに関わり、それが原体験になっています。同じように、税務をマスターしたのにディフェンシブな仕事だけを続けることへの閉塞感を覚える人は、必ず出てきます。そこにネクストキャリアをきちんと用意しておくことが、離職防止にもなるし、組織の活力にもつながります。希望制で、コンサルタントに進みたい人はまず私への同行から始め、OJTを行っています。
吉岡：教育の仕組みはどうなっていますか。
山根：ふたつあります。ひとつは、OJTとしての社外CFOの現場への同席です。担当者に同席してもらい、はじめから終わりまで観察しながら相談記録を取る。その記録はクライアントへの成果物としてもお渡しします。もうひとつは、OFF-JTとしてサービスの考え方と手順をまとめたツール・マニュアルの整備です。先行投資として時間をかけて作りました。
顧客の課題を解決するコンサルタントとして
吉岡：改めて、税理士業の構造的な問題についてお伺いします。顧問料低下の流れは依然として続いているように思いますが、いかがでしょうか。
山根：税理士業の本質は、国が「適正な納税のために専門家を認定する」制度です。独占業務として守られてきた代わりに、かつては報酬規程もありました。それが撤廃されたことで価格競争が始まりましたが、その時期がデフレと重なり、顧問料がどんどん下がっていきました。規程撤廃のタイミングで単価を上げるべきだったのに、逆方向に動いてしまったのです。
吉岡：それが現在の「低単価」につながっているわけですね。
山根：一般的に、税務の時給を計算すると、だいたい5,000円です。年間約2,000時間働いて、ひとり当たり売上が1,000万円という計算です。この5,000円を5,500円にしようとしても、「高い」と言われてしまいます。ところが、同じメンバーが社外CFOの仕事をすると、時給はたちまち5万円になります。両者を組み合わせて、平均単価を引き上げていくしかありません。
吉岡：単価を引き上げるために、非税務領域を「アップセル」として追いかけることが主流になりつつありますね。
山根：そうですね。ただ、私は非税務領域を拡大する発想とは少し距離を置いています。医師は診療でしっかり報酬を得ているから、「薬を売って稼ごう」とはなりません。でも診療報酬が安すぎたら、薬を売るほうに傾いてしまうでしょう。それは患者さんに不利益をもたらす可能性があります。私たちが社外CFOのサービスを作ったのは、まさにそうならない仕組みを作るためです。顧問料というサブスク報酬をきちんと設計したうえで、アドバイザリー報酬を別軸で得る。そうすれば、お客様に必要なものを正直に届けられます。コンサルティングとセールスの違いは、コンサルタントは「顧客の課題を解決するためのもの」、セールスは「自分の課題を解決するためのもの」という一点に尽きます。私たちは、セールスマンではなくコンサルタントになりたいと思っています。
吉岡：AIが普及する中で、税務の生産性向上についてはどのように考えていますか。
山根：AIで10時間の仕事が1時間で済むのは素晴らしいことですし、私たちもそれを追求します。ただ、お客様からすれば「では安くなるの？」という話に、どうしてもなります。税務の生産性向上は、いわばオペレーションのローコスト化ですから、かかる時間を圧縮することにしかなりません。一方、CFOのコンサルティングは「顧客に与えた価値」で報酬が決まります。かかった時間は関係ない。このふたつはビジネスの構造がまったく違います。税務はAIで効率化しながら品質を保つ。コンサルティングは泥臭く、面談を重ねて成果を出す。その使い分けが重要だと思っています。
中小企業のコンサルティングファームへ
吉岡：組織が50名を超えた今、山根先生ご自身の役割はどう変わってきていますか。
山根：現在、社内には部下を持つ責任者が8名おり、一次相談対応や品質管理を担ってくれています。税務の最終チェックは国税OBの社員税理士が担当してくれているので、私は最終チェックがメインで、税務でお客様を訪問することは少なくなりました。一方で、CFOコンサルティングは、もう一度現場に戻り、私自身が現場責任者を行っています。
吉岡：だいぶ変わったのですね。
山根：変わりました。ただ、自分が現場に入り続けることの意味も感じていて、CFOのサービスは私がコンサルティングを通じて得た知見を、社内で共有する。この会社にはこのような課題があり、このような提案をしたらこうなりました、と全員で学んでいく。医師のカンファレンスに近い仕組みですね。今後は、M&Aの新会社を軌道に乗せることと、グループとしての枠組みを作ることに、自分の時間を使っていきたいと思っています。
吉岡：3年後には、どのような事務所になっていたいですか。
山根：中小企業の経営者が「困ったらまず山根総合会計グループに相談しよう」と思い浮かべてくれる存在になりたいですね。税務、財務、相続、事業承継・M&A—どの入口からでも、ここに来れば答えが出る。そのような存在を広島で確立することが、直近の目標です。そのためには、一人ひとりの専門性と生産性を着実に上げながら、M&Aの新会社を軌道に乗せ、グループとしての枠組みをきちんと整えていく必要があります。事業の幅が広がるほど、税務という根っこをリスペクトする文化が問われることになりますが、それを作り上げるプロセス自体が、この事務所の強さになっていくと考えています。
吉岡：税務と非税務のポートフォリオはどんなイメージですか。
山根：現在は税務7、非税務3の割合です。開業当初は10対0でした。これが5対5になっていくのが自然な流れだと思っています。税務は効率化しながら品質を保つ。コンサルティングで売上を積み上げる。その組み合わせで、ひとり当たりの生産性が変わってきます。60名前後で10億円―それが私たちの作りたい未来です。
吉岡：特定の業種を社外CFOのターゲットにする、ということもあり得るのでしょうか。
山根：はい。開業当初の2013年から、地域で戦うには医療・相続・コンサルティングの三本柱が必要だと考えていました。医療法人は法律上、資産運用の範囲が国債などに限定されています。ただ、ドクター個人には制約がありません。役員報酬の税率が55%近くになる方には、「報酬の一部を運用し、配当所得として受け取るほうが税率が低い」というアドバイスができます。これが私たちの言う「所得向上のコンサルティング」です。CFOサービスはすでにクリニックの先生方にも提供していますが、資本を持っている方がより豊かになっていく世界を実現できます。そういえば、医師の方から「山根さんはいいな、自分の代わりに社員が動けるから」と言われます（笑）。一日50名診察してトイレにも行けない先生方に比べれば、私たちはBtoBで顧客も紹介ベース。理不尽なクレームも少ない。税理士業は改めて非常に良い仕事だと思います。だからこそ、クライアントファーストで仕事をしていきたいと思います。
吉岡：M&A専属の人材を採用したことで、外から見た事務所のイメージも変わりそうですね。
山根：金融機関出身の人が税理士事務所に入ったというのは、銀行の方々から見ると「えっ」という反応だったようです。税理士事務所は税務の専門家でないと入れない、というイメージが強いのかもしれませんね。でも、財務に関わりながら顧客サイドで仕事をしたいという人に「こういうキャリアがある」という認識が広がれば、私たちの採用の幅はもっと変わっていくでしょう。地元で第一地銀と比べてもらえるくらいの給与水準を実現したいと思っています。
吉岡：金融機関との協業もさらに深まりそうですか。
山根：M&Aで売り手を私たちがサポートし、金融機関が買い手を連れてくる。お互いにメリットがあります。相互で出向してビジネスを形作っていくのも面白いかもしれませんね。競合ではなく、「クライアントにとって何がベストか」という観点で、自然につながれるはずです。
吉岡：最後に、この事務所の“根っこ”にあるものを改めて言葉にしていただけますか。
山根：コンサルティングとセールスの違いは、顧客の課題解決か、自分の課題解決か、です。私たちが徹底したいのは、顧客の課題解決に立ち続けること。アドバイザリー報酬をきちんといただいて、利益相反ゼロで関わる―ここだけは変えるつもりはありません。その本質にあるのは、税務という“根っこ”です。税務をリスペクトしているからこそ、その上に何を乗せても倒れることはありません。
幹が太くなり、枝が広がって成長していきます。最近の業界を見ていると、非税務領域を「アップセル、アップセル」と追いかける動きが増えています。でも、元々の税務があるからこそ成り立つわけで、ベースを軽んじたらいずれ崩れてしまいます。古き良きものを大切にしながら、新しい価値を作っていく。それが私たちの目指しているところです。
吉岡：本日はお忙しい中、貴重なお話を聞かせていただきどうもありがとうございました。
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