データドリブン経営とAI×低価格モデルで30％成長を継続 スタートアップ税理士法人の仕組みで伸ばす成長戦略
スタートアップ税理士法人 代表税理士 大堀 優 先生 × 株式会社ビズアップ総研 代表取締役・税理士 吉岡 高広
税務・労務共に前年対比30％成長を継続
吉岡 高広（以下吉岡）：前回、大堀先生にインタビューさせていただいたのが2022年6月でした。あれから約3年半が経過しましたが、まずは現在の状況からお伺いしたいと思います。当時、3年後の目標として「従業員数185名（税務150名、労務35名）」を掲げていらっしゃいましたが、進捗はいかがでしょうか。
大堀 優 先生（以下大堀）：現在、グループ全体の従業員数は170名です。当時はそれほどガチガチに計画を立てていたわけではなく、ざっくりとした目標ではありましたが、概ね目標通り、現実的な数字として推移しています。ただ、3年前と現在では組織の「内訳」が大きく変わりました。
以前は税理士法人の中にバックオフィス部門も含まれていましたが、現在はグループ内の体制を再編し、バックオフィス部門は「スタートアップ株式会社」という別法人に集約させました。そこに人事、総務のメンバーをすべて集め、全グループに対して横断的にバックオフィス機能を提供する形に切り出したのです。
したがって、実数としては税理士法人の税務スタッフが約100～110名、社労士法人が30数名、そしてバックオフィスの株式会社が10名ほど、といった内訳になっています。他にもIFA（独立系ファイナンシャルアドバイザー）を手掛けるSUアセットラボ株式会社や、BpaaS（ビジネス・プロセス・アズ・ア・サービス）を担うSU BackFORCE株式会社といった法人もあり、グループ全体で6法人という体制になりました。
吉岡：なるほど。単に人数を増やすだけでなく、組織を機能別に分社化し、より専門性を高める体制へ移行されたのですね。顧客数や売上高は、当時の目標値と比較してどのような状況でしょうか。
大堀：顧客数は、税理士法人が1,637件、社労士法人はおよそ650件ほどです。合計すると2,300件前後になりますので、3年前の目標だった「2,200件」は少し超えているくらいですね。売上は、直近の決算ではグループ全体で約13億円でした。当時の目標が15億円（税務11億円、労務4億円）だったので、そこには一歩届かなかったというところです。ただ、成長率で言えば、税理士法人も社労士法人も前年対比で約30％成長を継続できています。
吉岡：売上高成長率30％というのは、会計業界の平均から見ても非常に高い水準です。一方で、利益面や今後の投資についてはどのようにお考えですか。特に拠点展開などを進めると、一時的なコストも発生するかと思いますが、いかがでしょうか。
大堀：前期のグループ全体の営業利益率は15.2％でした。3年前に目標として利益2.3億円という数字を出していましたが、そこにはまだ至っていません。その大きな理由は、まさに積極的に投資を行ったことです。今期は新たに2つの支店を開設しましたし、IT分野への先行投資として積極的に資金を投入しています。また、経営上の課題として、今期は特定の支店で、残念ながら「解約」が増えたことも影響しています。
急成長ゆえの課題「採用の質」と
「銀座支店」の教訓
吉岡：「解約率の上昇」というのは、御社のような成長企業にとっては見過ごせない課題ですね。その原因について、具体的にどのような分析をされているのでしょうか。
大堀：一番の理由は、採用の「質」が一時的に低下したことにあると考えています 。これは支店別に見ると顕著なのですが、特に銀座支店で解約が増えてしまいました。背景を振り返ると、前期、銀座支店での新規顧客獲得が非常に上手くいきすぎたのです。そこで一気に「人が足りない」という状況に陥り、質よりも「数」を優先して採用を急いでしまいました。
その結果、顧客対応のクオリティが維持できないメンバーが増えてしまい、解約が集中した。これは非常に大きな反省点であり、量と質のバランスを欠いたことが成長のブレーキになったと言わざるを得ません。
吉岡：「数」を追うあまり、サービスの根幹である「質」が追いつかなかった。非常にリアルな課題ですね。その一方で、既存顧客に対する「単価アップ」の戦略も積極的に進められているとお聞きしました。
大堀：はい。顧客単価については、前々期から戦略的に引き上げを行っています。まず実施したのが「一律値上げ」です。既存のお客様に対して、顧問料や決算料をすべて含めて10％アップする料金改定を行いました。当然、受け入れていただけないケースもありましたが、そうしたお客様とは粘り強く交渉を続けています。
さらに、現在は１顧客あたりの平均単価を支店ごとに可視化し、その上でこれを「毎年3％ずつ、3年間で合計10％上げる」という目標を設定しています。単に金額を上げるだけではなく、お客様の年商が上がって我々の工数が増えているのに、以前のままの安い料金で据え置かれている状態を是正するためです。スタッフが工数の増加に見合った値上げ交渉をできているか、記帳代行などの付加サービスをきちんと提案できているかをチェックし、生産性の向上につなげています。
吉岡：なるほど。一律の底上げと、個別の適正化の両面で攻めているわけですね。社労士法人の方でも、生産性を高める取り組みは進んでいるのでしょうか。
大堀：社労士法人も、売上成長率30％というペースは税務側と変わりません。サービスとしては給与計算や労務顧問といったベーシックなものが中心ですが、ここではAIというよりもRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）による自動化を強力に進めています。たとえば、社会保険の手続きに伴う公文書のダウンロード作業などは、手動でやると膨大な時間がかかりますが、これらは機械的に処理できます。
社内にワーキンググループを作り、現場のメンバーが自発的に「どの業務を自動化できるか」を洗い出し、効率化を進めています。
HubSpotによる「感覚経営からの脱却」
吉岡：「現場主導の改善」が仕組み化されているのは素晴らしいですね。DX戦略を積極的に推し進めていらっしゃいますが、その取り組みについて、より詳しく教えてください。
大堀：弊社のDXを語る上で欠かせないのが、CRM（顧客管理システム）である「HubSpot（ハブスポット）」の活用です。HubSpotは、当グループのあらゆるデータの「心臓部」となっており、営業、マーケティング、そしてCS（カスタマーサポート）の全プロセスをこのひとつのツールで一元管理しています。
たとえば営業面で言えば、見込み客のリードが入ってくると自動で「カード」が作成され、アポ設定、見積提示、口頭受注、契約締結といった各フェーズの進捗が「パイプライン」として可視化されます。
さらに、パイプライン上でフェーズが進捗、たとえば契約締結という段階に到達すると、契約書が自動で生成され、お客様へ自動でメールで送るといった自動化まで組み込んでいます。さらに、お客様とのやり取りもHubSpotを経由して行うため、電話やWEB会議の記録が自動的に議事録として生成され、顧客データに紐づけられます。これにより、担当者不在時でも「誰が何を話したか」を、誰もが瞬時に把握できるようになっています。
吉岡：効率を徹底した素晴らしい管理体制ですね。そこまで徹底してデータを取ることで、経営判断にはどのような変化がありましたか。
大堀：「どこにボトルネックがあるのか」が、感覚ではなく数字で明確にわかるようになりました。たとえば、マーケティングチャネルごとの成約率や、担当者ごとの商談化率がすべてレポート化されます。もし「見積提示から成約までの歩留まりが悪い」というデータが出れば、営業担当者のアプローチに問題があるかもしれない、とすぐに改善に動くことができます。
また、案件が滞留していると「お尻を叩く」こともできますし（笑）。何より、「なんとなくの感覚」でうまくいっていない箇所にリソースを割いてしまうミスを防ぐことができます。この仕組みを定着させるには、経営企画部門が主導して2年ほどかかりましたが、今ではデータドリブンな経営が可能になりました。
吉岡：感覚経営からの完全な脱却ですね。HubSpotは自由度が高い反面、使いこなすのが難しいという声も聞きますが、そのあたりはいかがでしたか。
大堀：おっしゃる通り、HubSpotはゼロから自分たちで設計し、作り込んでいかなければならない「箱」のようなものです。そのため、社内にエンジニア的な思考ができる設計者がいないと活用は難しいでしょう。弊社の場合、経営企画側がエンジニアリングも含めて設計を担い、それをマーケティングやCSの現場に下ろしていくという体制を取っています。
吉岡：構築だけでなく、定着させるのも一筋縄では行かなかったのではありませんか。
大堀：最初はまったく定着しませんでした。「忙しいから後で入力しよう」とか、「とりあえず自分のメモで管理する」とか、よくある話ですね。正直、このままでは意味がないな、と感じた時期もあります。
吉岡：そこから、どのようにして定着させたのでしょうか。
大堀：一番大きかったのは、評価制度と完全に連動させたことです。HubSpotに入力されていない案件は、「存在しないもの」として扱う。つまり、入力しなければ営業成績にも反映されない仕組みにしました。
吉岡：「入れざるを得ない仕組み」を評価制度と連動させているわけですね。個人レベルの目標設定まで落とし込まれているのでしょうか。
大堀：もちろんです。期首に各法人につき、全支店の目標を各支店に割り振り、それをさらに個人レベルのKPI（売上目標、増額目標など）までブレイクダウンします。半期ごとの評価面談でもこれらの数値がベースになりますので、非常にシビアではありますが、透明性の高い管理ができています。
吉岡：データで活動を可視化できると、営業の成果にも変化が出てきそうですね。
大堀：かなり出ていますね。現在、営業専任の担当者が1名いるのですが、そのメンバーは月に15〜17件ほど、安定して成約を出しています。CSと兼任で営業を行っているメンバーも含めると、税理士法人では毎月50件前後の新規獲得ができています。
吉岡：再現性のある営業モデルができている、と。
大堀：まさにそこです。「誰がやっても、ある程度の成果が出る仕組み」を作ることが、組織としては一番重要だと思っています。HubSpotは、まさにそのための基盤ですね。
和歌山拠点と「AI×低価格」の
新ビジネスモデル
吉岡：ここからは新たな戦略拠点である「和歌山オフィス」についてお伺いします。なぜ、あえて和歌山という土地を選ばれたのでしょうか。
大堀：理由は大きく分けて3つあります。1つ目は「地方ほど人材の定着率が高い」からです。東京のような都会は離職率が高く、より給与の高い企業へ人材が流出しやすい傾向にあります。一方で地方は転職という概念が比較的薄く、スキルを身につけた人が長く定着してくれるメリットがあります。2つ目は、手厚い「補助金制度」です。和歌山県はIT・情報通信産業の誘致に非常に積極的で、オフィス賃料の3年間全額補助や、内装費の30％補助、地元雇用ひとりにつき30万円の補助といった支援が受けられます。
そして３つ目が最も重要ですが、強力な「ビジネスパートナー」の存在です。100名以上のフリーランス人材を抱える人材会社があり、以前から協力関係にありました。この会社と連携することにより、新しいビジネスモデルをスピーディーに立ち上げられる確信があったのです。
吉岡：その「新しいビジネスモデル」とは、具体的にどのようなものでしょうか。
大堀：ターゲットは、従来の税理士事務所が「採算が合わない」として敬遠してきた、年商500万～1,000万円程度の「スモールビジネス層」です。
彼らは適正に納税したいという意欲はあっても、年間数十万円の顧問料は払えません。そこで我々は、AIを活用した「超低価格サービス」を開発しました。AIが会計データを自動レビューするシンプルなサービスで、個人事業主向けには年間7,000円という破格の安さを実現しました。
一方、法人向けサービスでは、規模や売上によって提供価格が変動しますが、「レビュー+決算・申告」をトータルして粗利約13万円が確保できる価格設定にしています。個人事業主向けのサービスは反響が大きく、おかげさまで300件を超える受注をいただいたのですが、現在は方針転換し、法人向けサービスのみを提供しています。
AIが試算表をチェックし、修正箇所を自動で洗い出すため、人間の工数を極限まで削りながら大量の件数を処理できる、というビジネスモデルです。
吉岡：多くの事務所がAIを組み込んだサービスを模索する中、しっかりと粗利の出る事業を設計し、すでにサービスインされているのですね。法人メインのサービスにシフトされたとのことですが、現在、月間でどのくらい件数を受注されているのでしょうか。
大堀：平均して月80件以上の成約が取れており、年間ではおよそ1,000件の流入を見込んでいます。人件費がほとんどかからないため、労働分配率は20％台に抑えられ、非常に利益率の高いビジネスです。もちろん、競合もすぐに現れると思いますが、先行者利益を取りつつ、ここから別の高単価商材へクロスセルしていく「入り口」としての役割も期待しています。
吉岡：税務ではAI活用を進める一方で、先ほどのお話だと、社労士法人ではRPAを中心に業務を設計されているとのことでした。ここは意図的に使い分けているのでしょうか。
大堀：はい、意図的に使い分けています。というのも、税務と労務では業務の性質がまったく違うからです。税務は、試算表や仕訳を見て「これが正しいかどうか」を判断する、いわば“レビュー型”の仕事が中心になります。そのような領域は、AIとの相性が非常にいい。一方で、社労士業務は、公文書の取得や届出作業など、ルールが明確で反復性の高い業務が多い。ここはAIに考えさせるよりも、RPAで機械的に処理したほうが圧倒的に効率が良いのです。
吉岡：最近は、DXというと「AIありき」で語られがちですが、かなり冷静に整理されていますね。
大堀：そうですね。大事なのは「AIかRPAか」ではなくて、「この業務にとって何がもっとも合理的か」です。ツールを使うこと自体が目的になると、かえって非効率になりますから。業務構造を分解して、そのうえで最適な技術を当てはめる。その点だけは間違えないように、しっかりと見極めながら仕組みを設計しています。
吉岡：非常に合理的な戦略です。ちなみに、和歌山オフィスの内装は非常にモダンで「IT企業」のような雰囲気ですが、これには何か狙いがあるのでしょうか。
大堀：はい、地方特有の「文化」への対策です。和歌山で優秀な学生や若者に話を聞くと、親から「銀行や公務員になりなさい」と言われ、IT企業などは「怪しい」と思われてしまう現実があります。だからこそ、あえて2,500万円ほどの予算を投じて、最先端のオフィス環境を整えました。見た目から「ここなら働いてみたい」「しっかりとした先進的な企業だ」と感じてもらうことが、地方で質の高い人材を確保するためには不可欠だと考えたからです。
「設計から受託まで」
一気通貫のBPaaS事業を展開中
吉岡：採用戦略まで一貫していますね。さて、AIによる圧倒的な低価格モデルはとても画期的ですが、それ以外にも新たにチャレンジされている事業があれば、ぜひ教えてください。
大堀：はい。いわゆるBPaaS（ビジネス・プロセス・アズ・ア・サービス）事業に取り組んでいます。BPaaSというと「アウトソーシング事業でしょ？」と思われる方も少なくないと思いますが、我々が定義するBPaaSは、単なる業務の外注ではありません。既存の業務プロセスをそのまま引き受けるのではなく、「業務プロセスの再設計」からしっかりとご支援しています。
具体的には、クラウド会計ソフト、弊社では主にfreeeをベースとして、FAXや紙などによるアナログなフローをすべてDX化し、そこへさらにAIやSaaS連携を活用した「将来にわたって持続可能な最適プロセス」を構築する、というものです。
吉岡：単に事務作業を請け負うのではなく、業務フローそのものをコンサルティングした上で、さらに作業部分もまるごと受注してしまおう、というわけですね。
大堀：その通りです。したがって、これらを提供する組織は、コンサルティングを担う「業務改善チーム」と、運用を担う「作業チーム」に分かれています。このサービスの特徴は、入り口であるコンサルティング報酬をいただかないという点です。最適なプロセスに作り変えた後、そのままBPOとして我々が受託し、サブスクリプション型の収益として回収するモデルを採用しています。
吉岡：初期費用なしで業務を最適化してくれるのなら、中小企業の経営者にとっては非常に魅力的ですね。
大堀：そうなんです。特に売上3億円未満の企業をターゲットにしていますが、社長ひとりで経理をやっているような会社や、経理担当者が急に辞めて困っている会社には非常に刺さります。そして今後は、このBPaaS事業を地方へ展開していこうと考えています。都市部にはITリテラシーの高い人材がいますが、地方にはそのような人材が少なく、IT格差は広がる一方です。
地方のレガシー産業こそ、DXによる業務改善効果や、企業の成長に与えるインパクトが大きいため、弊社のビジネスとしても、また中小企業に貢献するという意味でもポテンシャルが非常に高いと考えています。現在は水戸や前橋、長崎といった、人口減少が進みつつも「地元を盛り上げよう」という強い志を持つリーダーがいる地域をリサーチしています。一箇所で成功事例を作れば横展開が可能になると思いますので、まずはその成功事例を作る準備を進めているところです。
2027年、300名・25億円体制への
ロードマップ
吉岡：最後に、今後の展望についてお聞かせください。次の目標はどこに置いていらっしゃいますか。
大堀：2027年10月末までに「8支店・300名体制」を実現することを事業計画に掲げています。売上目標は見込みですが、25億円前後です。この達成に向けて、今後は名古屋と、東京のもう1拠点開設することを検討しています。もちろん、単に規模を追うだけでなく、サービスの多角化も進めていきます。
私たちのブランドスローガンは「はじめる勇気の、いちばん近くに」です。会社を「始める」ときだけでなく、初めて人を「雇用する」とき、事業を「承継・売却（衰退）」するときなど、企業のあらゆるステージにおける「はじめてのチャレンジ」をいちばん近くでサポートする存在になりたい。そのために、創業期や成長期だけでなく、安定期や衰退期、つまりM&Aや廃業支援までカバーするサービスラインナップを、こちらは少し長期的なスパンにはなりますが、しっかりと完成させるつもりです。
吉岡：300名という規模になると、先生の想いを末端まで浸透させるのも一段と難しくなりそうですが、その点はどうお考えですか。
大堀：まさにそこが今の私の最大の関心事です。以前は「日本一を取るぞ！」と勢いで言っていましたが、人が増えると「日本一とは具体的にどういうことか」を言語化しなければ伝わらなくなりました。
現在は、自分の考えを資料としてフォーマット化し、各支店長やリーダーが自分の言葉として語れるように徹底的に目線合わせをしています。入社時のマインドセット研修も、私自身が直接関わっているのですよ。「戦略」ありきで、AIの台頭といった時代の変化に誰よりも早く飛びつき、先行利益を取りに行く。そして、その戦略を言語化し、組織一丸となって推進する。これができれば、300名・25億円という数字は、決して難しすぎる目標ではないと考えています。
吉岡：緻密な戦略と、それを実行に移すための徹底した言語化。スタートアップ税理士法人の真の強みを垣間見た気がします。本日は貴重なお話をありがとうございました。
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