グループ総売上10億、収益の柱は「福祉との融合」 税理士業界の常識を覆すEMP流・分業モデルの全貌
EMP税理士法人 創業者 あべき 光司 先生／代表税理士 齊木 智輝 先生 × 株式会社ビズアップ総研 代表取締役・税理士 吉岡 高広
年商10億円の約7割を「福祉事業」が支える収益構造
吉岡高広（以下吉岡）：まずは、創業者のあべき先生がどのような歩みを経て、現在のような独自の経営スタイルを築かれるに至ったのか、その原点からお聞かせください。
あべき光司先生（以下あべき）：実は、最初から税理士を目指していたわけではありません。大学を卒業して最初に選んだ職業は、従業員6,000名を超える大手システム会社のシステムエンジニアでした。当時はITバブルの真っ只中で、「ITさえ使いこなせれば、経営者のあらゆる悩みを解決できる相談相手になれるはずだ」と本気で信じていたのです。ところが、現実はそう甘くありませんでした。
私が担当したクライアントは、一番小さな会社でさえ従業員数500名を超える規模で、若造の自分に経営者が深い相談をしてくれるはずもありません。自分が理想としていた「経営者の隣にいる存在」とは程遠い場所にいることに気づき、強い違和感を抱くようになったのです。
吉岡：その違和感が、どのようにして税理士という選択肢に結びついたのでしょうか。
あべき：もっと経営者の悩みに寄り添える仕事はないかと模索する中で、まず思い付いたのが経営コンサルタントです。ところが、中小企業を経営する知人たちに話を聞くと、皆口を揃えて「自分なら経営コンサルタントは雇わない。自社の顧問税理士の先生に相談する」と言うのです。それまで私は、税理士は税金の計算をするだけの人だと思っていたのですが、実は彼らこそが経営者の「究極の相談相手」なのだと気づかされました。それなら目指すべきは税理士だと決意し、29歳の時に会計事務所へ転職。そこから資格の勉強を始め、2016年3月、40歳の時にEMP税務会計事務所を設立しました。当初から「20名の事務所にする」と決めていたので、開業初日に3名を雇用しました。仕事を獲りながら業務を教える毎日は非常に大変でしたが、その時採用した3名は、今も一緒に仕事をしてくれています。ただ、がむしゃらに働く中で、私は税理士業界が抱える「構造的な限界」に直面することになりました。
吉岡：先生が直面した「構造的な限界」とは、具体的にどのようなことだったのでしょうか。
あべき：税務顧問という「積み上げ型」の労働集約モデルが抱えるジレンマです。顧問先が増えれば人を雇い、人が増えれば固定費が上がる。そして、その上がった固定費を回収するために、さらに新しい顧問先を探して忙しく働くという連鎖に陥りやすい。人を増やしても、経営者の利益や本来やりたかった「悩み相談」に充てる時間は一向に増えないわけです。この構造の中にいる限り、本当の意味でお客様の成功をサポートすることはできないと確信しました。
福祉としての「社会的意義」とビジネスを両立
吉岡：その限界を打破するためにたどり着いたのが、現在のモデルなのですね。
あべき：そうです。今の私たちの姿を見たら、多くの税理士の先生方が驚くのではないでしょうか。実は、グループ全体の年商が10億円であるのに対し、会計事務所部門の年商は2億4,000万円です。つまり、私たちの売上のうち、いわゆる税務が占める割合は2割強。残りの約7割は、主に就労支援事業を中心とした福祉関連の収益で構成されています。
具体的には「就労継続支援A型事業所」を自社で運営し、そこに会計ソフトへの入力工程を委託しています。「就労継続支援A型事業所」とは、障がいや難病のある方が雇用契約を結び、最低賃金以上の給料をもらいながら、適切な配慮のある環境で働く場所のことです。A型事業所であるグループ会社の株式会社シーキューブで、精神障がいを持つ方などPC作業適性が高い方々に記帳入力を担ってもらい、税理士法人のプロが最終チェックをする。この分業体制によって、税理士法人側のコストを大きく引き下げることができました｡
吉岡：会計業界でもまだあまり見かけないモデルですが、その収益構造を詳しく教えてください。
あべき：このモデルの最大の特徴は、税務サービスによる売上と国からの給付金という二階建ての収益構造です。本業での売上に加え、障がい者の方に働いてもらうことで、A型事業所は国（国保連）から「訓練等給付金」を受け取ることができます。この給付金は、事業所ごとの「スコア」によって単価が決まる仕組みです。障がい者の方々がいかに高い技能を身につけ、社会に貢献できているか。
その実績がスコアとして評価され、高ければ高いほど国から支払われる給付金も増えます。多くのA型事業所は国からの給付金に頼り切りになりがちですが、私たちの事業所は、外部の会計事務所や一般企業から記帳代行などの業務を請け負うことで、多くの障害者の方々に活躍の場を提供すると同時に、実際のビジネスでもしっかりと収益を積み上げています。福祉施設を、単なるコストセンターではなく、自立したプロフィットセンターとして機能させているからこそ、グループ全体の売上がこれほどまでに伸びているのです。
吉岡：なるほど。だからこそ、税理士法人側から見ても劇的なコストカットが可能なのですね。
あべき：その通りです。税理士事務所にとっては重荷だった入力業務が、利益を生む源泉に変わるわけです。福祉としての社会的意義をしっかりと果たしながら、ビジネスとしても非常に強固な収益性を両立できる。これが私たちのモデルの核心です。
吉岡：現場のオペレーションについて伺います。事業所のスタッフの方々が担当するのは、具体的にどの範囲までなのでしょうか。
あべき：スタッフの皆さんが担うのは、記帳業務における「前工程」のすべてです。領収書のスキャン、会計ソフトへの仕訳入力、そして預金通帳との照合といった、いわゆる「作業」の部分は全て担当してもらっています。全体の工程を10としたら、彼らが完璧に4割を仕上げ、残りの6割、つまり税務判断が絡む高度な調整や最終チェックを税理士法人のプロが担当します。「4割できました、後はお任せします」と言えるのは、納品先が自社の専門家だからこそ。この「未完成でもプロに渡せる」という柔軟な分業があるから、障がい特性に合わせた無理のないオペレーションが組めるのです。
吉岡：記帳以外にも、多岐にわたる業務を請け負っているとお聞きしました。
あべき：はい。郵便物の仕分け、書類の製本、配送といった事務作業から、最近では私のYouTube動画の編集までお願いしています。さらに驚かれるのは、年末調整業務まで担っていることです。世間では障がい者と言われる方々ですが、実際に働いていただくと本当に優秀な方が多いと感じます。そのような方々へ多くの活躍の場を提供し、幅広い業務に携わっていただくことが、自立を支える大きな原動力となっています。
吉岡：最近はAIや自動化ツールも普及していますが、それらとの違いはどこにあるのでしょうか。
あべき：私も「STREAMED」などの自動化ツールを検討しましたが、結局はスキャン作業や証憑の仕訳といった前後の工程でパートさんの人件費がかかってしまうので、期待したほど経費は減りませんでした。この点、私たちのモデルでは、A型事業所のスタッフが前後工程も合わせて担ってくれるので、余計な追加コストがかかりません。人的にも、金銭的にもコストが抑えられるので、これが私たちの経営における強力な武器になっています。
吉岡：現場を支える方々の特性についても教えてください。齊木先生、いかがでしょうか。
齊木智輝先生（以下齊木）：私たちの事業所は精神障がいを抱える方が中心です。中には、一般企業で鬱病などを経験して退職された元ビジネスマンの方も多くいらっしゃいます。従来のA型事業所は「居場所」としての側面が強かったのですが、私たちは「プロの仕事場」であることを重視しています。彼らにとって、袋詰めのような単純作業はスキルアップになりにくいため、モチベーションの維持が難しいという課題がありました。しかし、会計業務ならば、経理や会計まわりの知識・経験が得られるため、確かなスキルを身につけていただくことが可能です。優秀な障がい者の方が弊社を選んでくださるのは、「ご自身にとって本当に役立つスキルアップの機会」を提供できているからだと自負しています。
あべき：A型事業所で働くスタッフの約1割は、一般企業へ「卒業（就職）」していきます。ノウハウを持つ優秀な方が定期的に抜けてしまうため、経営的に見れば“痛手”なのですが、私たちには、常に優秀な人材が入ってくる仕組みがあるため、品質と収益性はしっかりと維持されています。この「新陳代謝」こそが、福祉としての価値とビジネスの安定を両立させているのです。
入力作業から解放されたスタッフが担う「経営支援」の実務
吉岡：記帳業務の「前工程」をすべてA型事業所に切り出すと、会計事務所側のスタッフの仕事は具体的にどう変化するのでしょうか。手が空いてしまうことはないのですか。
あべき：むしろ逆です。これまでの税理士業界のスタッフは、売上の8割を占める「入力作業」に追われ、本来やるべき付加価値の高い仕事に全く手が回っていませんでした。私たちがスタッフに求めているのは、作業員（オペレーター）ではなく、お客様の未来を作る「コンサルタント」への転換です。
吉岡：具体的には、どのような業務に時間をシフトさせているのでしょう。
あべき：ひとつは税務の品質管理です。A型事業所から上がってきたデータを精査する時間を確保することで、税務リスクをしっかりと検討しています。私たちの基幹となるサービスですから、これが最優先です。それから「経営支援」に充てる時間も十分に確保できるようになりました。試算表をもとに経営者と対話する時間を増やしているほか、お客様の資金調達・融資サポートに力を入れています。これまでに4億円以上の融資を獲得してきた実績があり、金融機関の選定・事業計画書作成から面談時の交渉までトータルで支援しています。
齊木：税理士法人側のスタッフに余裕が生まれたことで、「これまで後手に回っていたお客様への提案が、今ではリアルタイムで行えるようになった」「相談にしっかり対応できるので、信頼関係が強くなった」という声が現場から上がってきています。
あべき：事務作業をA型事業所に担ってもらうことで、会計事務所側は「人間にしかできない、AIにも代替できないクリエイティブな支援」に特化できる。これこそが、私たちが目指す税理士事務所の進化系です。
吉岡：これだけ優れたモデルであれば、すぐに真似をするところも出てきそうですが、他社が容易に追随できない理由はどこにあるのでしょうか。
あべき：最大の障壁は、収益化までの「時間」と「投資」に対する覚悟です。国からの給付金は、先ほど申し上げた「スコア」の実績が出るまで1年かかり、その間は単価が低いため、最初の14か月は必ず赤字になります。初期投資に約3,000万円が必要で、しかも1年以上も赤字を出し続ける。これは、一般的な税理士の感覚では恐怖でしかないでしょう。しかし、私はこれを「自社専用の高品質な入力センターを作るための設備投資」と位置づけています。3,000万円で一生機能する入力拠点が手に入るなら、決して高いとは思いません。この「14か月の赤字を耐える」という投資判断そのものが、他社が真似できない最大の参入障壁になっているのです。
吉岡：この独自の事業モデルをさらに拡大していくために、今後はどのような展開を考えていらっしゃいますか。
あべき：現在は、私たちが培ってきたこの「税務・会計×就労支援」の仕組みをパッケージ化し、拠点展開やM&Aを通じて全国へ広げています。そうした活動のひとつとして、2023年に「株式会社元氣べんとう」という就労継続支援A型事業所をM＆Aで取得しました。この会社は買収した当初、その名の通りお弁当の製造・販売がメイン事業でしたが、私たちは2年かけてその業務割合を大幅に変更しました。お弁当の仕事を半分以下に減らし、空いたリソースをすべて「記帳代行業務」へとシフトさせたのです。既存の福祉拠点を、私たちの高度な会計インフラへと作り変えていく。この「事業統合」の手法を確立したことが、拡大の大きな原動力になっています。
50歳で代表を退き、次世代へバトンをつなぐ
吉岡：あべき先生は、昨年9月に齊木先生へ代表権を譲られたそうですね。この大きな決断の背景を教えてください。
あべき：実は5年前から「50歳で辞める」と明確に決めていました。私の両親はふたりとも50代で亡くなっています。その経験から、人生には限りがあるという意識が、常に私の根底にありました。「自分がいつ倒れても、組織やお客様を路頭に迷わせてはいけない」。経営者として、そのリスク管理は不可欠だと考えていました。そのため、開業した瞬間から「いつか誰かに引き継ぐこと」を前提に、すべての業務をマニュアル化し、誰でも再現できるよう言語化してきました。事業を広げるだけで継続性に責任を持たないというやり方は、経営者として選ぶべき道ではありませんから。
吉岡：当初から後継者は齊木先生に決めていたのでしょうか。
あべき：いえ、実は5年前、当時のナンバー2だった幹部に「5年後に辞めるつもりだが、代表を引き継ぐか？」と打診したことがあります。ただ、「自分は現場を守るタイプだから」と、断られてしまいました。その方は、実務において本当に一流だったのですが、無理に代表の重責を負わせても不幸にするだけですよね。そこで「外からでも、価値観の合う人間を探そう」と動いていた時に出会ったのが、齊木先生だったわけです。
吉岡：齊木先生、そのバトンを受け取ることに迷いはなかったのでしょうか。
齊木：2023年の春、芦屋のお寿司屋さんに呼ばれ「代表になって欲しい」と言われた時、私は迷わず「やります」と答えました。実は、独立2年目の頃、自分のやり方を押し通して部下が全員いなくなってしまうという、手痛い失敗を経験しています。「自分のやり方には限界がある。本物のリーダーから一から学びたい」と切望していた時期に出会ったのが、あべき先生だったのです。だからこそ、先生の教えを一切アレンジせずに実行する「素直さ」だけは、誰にも負けないと決めていました。
吉岡：実際に代表を退いて数か月、現在の心境はいかがですか。
あべき：正直に言えば、寂しさもありますよ（笑）。自分で決めたことですが、いざ辞めてみると「自分の居場所がなくなったな」と感じたり、事務所に行っても細かいところが気になって、でも口出ししてはいけないという窮屈さを覚えたり…。でも、幹部会議を通さないと物事が決まらない今の状況こそが、組織が私個人から脱却して自走している証拠です。
既存拠点の成長とM&Aを軸に、売上33億円を目指す
吉岡：おふたりは5年後、10年後に向けて、具体的にどのような展望を抱いていらっしゃいますか。
あべき：向こう5年間の中期経営計画では、グループ全体で33億3,000万円を目標としています。そのうち会計事務所部門の売上は8億2,000万円、9拠点、従業員66名、顧客数1,300社という規模を想定しています。現在の売上が2億4,000万円ですから、5年で3倍強まで伸ばす計算ですが、私たちは積極的にM&Aも活用していく戦略です。決して不可能な数字ではありません。
吉岡：自社での拠点展開に加えて、M&Aという手段を並行して進めていくわけですね。
あべき：ええ。すでに年商8,000万円ほどの新橋拠点の合流が決まっており、それを含めるだけで合計3億2,000万円規模になります。さらに、現在稼働している福岡や神戸といった既存拠点をしっかりと成長させ、全国の主要都市へとネットワークを広げていけば、目標数値には案外早く到達するだろうという手応えを感じています。既存拠点の磨き上げと戦略的なM&Aを組み合わせることで、組織の規模を一段上のステージへと引き上げていく計画です。
齊木：あべき先生が築いてきた「会計×就労支援」という強固なインフラがあるからこそ、私たちは迷わず突き進むことができます。M&Aで加わる新しい仲間たちにとっても、私たちの仕組みは強力な助けになるはずです。グループ全体で33億3,000万円という数字も、この仕組みを正しく運用していけば、十分射程圏内にある現実的な目標だと思っています。私は代表として、この組織をさらに磨き上げ、100年続く企業へと昇華させていく覚悟です。私自身も、50歳になったら次の世代へ最高の状態でバトンを渡せるよう、一日一日を全力で駆け抜けます。
「納税の納得感」を追求する、税理士としての原点と使命
吉岡：最後に、あべき先生からメッセージをお願いします。
あべき：８割以上の税理士の先生方が、税務申告、税務代理、税務相談が税理士の仕事だと思われているのではないでしょうか。だから、いま急速に普及するAIを脅威だと捉えている。しかし、税理士の本来の仕事は、中小企業の経営者と一緒に悩み、成功への手助けをすることです。中には社長と会うのは嫌だと言う先生方もいらっしゃいますが、社長に会うために手を尽くしている他業種の人たちがたくさんいる中で、当たり前のように社長に会える、当たり前のように電話に出てくれて、財布の中身まで教えてくれる仕事は、税理士しかありません。そこを分かっていない先生方が大勢いることが非常に残念です。ですから、税理士法の2条に「税理士の仕事は、社長の悩み相談に乗る仕事です」と書いてくれたら、私たちはどれだけやりやすいか、楽しいか、ワクワクするかと思うのです。
もうひとつ、税理士の仕事を始める人は絶対に読むべき本があるので、ご紹介させてください。『それからの特攻の母』という本です。タイトルから戦争の話かと思うでしょうが、作者の伏見俊行さんは国税庁の元職員で、大蔵財務協会が発行する税制に関する本なのです。「特攻の母」として語り継がれている鳥濱トメさんは、鹿児島県知覧町で食堂を経営しながら特攻へ向かう若い隊員たちのお世話をした方で、隊員たちからお母さん代わりの存在として慕われていました。「自分の命をお母さんにあげるから長生きしてね」と言い残して1,000人以上の特攻隊員たちが亡くなりましたが、やがて戦争が終わり、それからトメさんが何をしたかというと、知覧の町内を回って税金の積み立てを始めたのです。当時は納税意識も低く、お金を取ることを非難されながらも、税金は国の礎であり、あの若者たちが願った国の復興、発展のための基本となるものだからと説いて、税金を徴収して回ったそうです。周囲はやがて彼女を「納税おばさん」と呼ぶようになり、その功績が称えられて、熊本国税局から表彰されました。
我々税理士は、お客様に納得して税金を納めてもらうまでが仕事です。「申告書を作りました。はい、終わり」という税理士が多すぎて、何のためにこの仕事をしているのだろうかと、私は非常に残念に思うのです。ですから、税理士はこのトメさんの存在と功績を是非知って、心に留めておくべきだと思います。
吉岡：本日はお忙しい中、貴重なお話を聞かせていただきどうもありがとうございました。
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