AI時代の逆張り戦略──
『記帳代行・丸投げOK』が最強の差別化になる理由
永安栄棟 公認会計士・税理士事務所 代表 公認会計士・税理士 永安 栄棟
PwCから野村資産承継研究所へ。
超富裕層コンサルで磨いた専門性
まず、先生のキャリアの原点からお聞きしたいのですが、
最初はどのような環境でお仕事をされていたのでしょうか。
PwCあらた監査法人に入社し、一貫して監査業務に従事しました。担当はメーカーが中心で、国内トップクラスの電機メーカーを担当したこともあります。大企業を担当することで、財務諸表の構造や内部統制のあり方を徹底的に叩き込まれました。数字の裏側に何があるのかを問い続ける習慣は、この時期に身についたものだと思っています。派手さはありませんが、会計プロフェッショナルとして骨格を作る時間でした。
その後、野村証券のグループ会社である野村資産承継研究所に転職しました。野村証券がちょうど超富裕層向け相続対策専門のコンサル部隊を立ち上げたため、その3年目に私もジョインさせていただいた形です。当時、研究所の理事長だった品川芳宣先生の直属の部下として、資産100億円以上のお客様を対象に、相続税対策や株価対策を担当させていただきました。税金だけで完結する話ではなく、いわゆる資本政策の部分や、ご家族全体の利害調整にまで踏み込んだコンサルティングを担当しました。私自身、資産税の業務は完全に未経験だったのですが、この分野の技術を本当にゼロから習得していきました。
未経験でいきなり超富裕層向けのコンサルに飛び込んだのですか？
はい。そのほか、研究所では隔月で情報誌を出しているのでその執筆をしたり、税理士先生向けのセミナーで登壇したり、本も出させていただきました。それから、早稲田の会計大学院、実は自分が出た大学院なのですが、そこで事業承継を教える機会もいただきました。コンサルティングの実務を行いながら、同時にそれを「言語化して伝える」という経験は、専門性を整理するうえでとても有効だったと思っています。
実務・発信・教育という三つを同時に経験されていたわけですね。
そこからいよいよ独立に向かうわけですが、その決断はどんな思いからだったのでしょうか。
もともと実家が商売人なので、自分でやりたいという気持ちは根底にずっとありました。組織にいると、自分の考え一つで方向性を変えることはできません。自分が最適だと思うことを、そのまま実行できる環境に身を置きたいというのが最大の理由です。それから、本音を言えば、スーツを着るのが嫌だというのと、平日に休みたいというのも、かなり率直な動機としてあります（笑）。大義名分だけではなくて、生活の設計も自分でしたかったということですね。どこまで自分が社会的に通用するかを試したいという気持ちも、当然ありました。
「経営者になる」というご意志が、ずっとご自身の中にあったのですね。
独立された後、先生はどのような戦略で事務所を立ち上げていったのでしょうか。
開業する前から「記帳代行で行こう」と決めていました。現在、業界全体の流れとしては、いわゆる自計化、つまり経理は自社でやってもらい、税理士はより高度なコンサルティングを提供するという方向に向かっていますよね。でも外から見ていると、売上高5億円未満の中小企業や個人事業主に対して、高度なコンサルを無理やり売っているように見えたのです。「毎月訪問して、何をそんなに話すことがあるのだろう」と、正直、最初はとても不思議でした。ですから、たくさんの税理士の先生方に話を聞いて回りました。それでもやはり、最終的に価値を見出すことができなかった。「訪問するから費用がかかっているのかな」とか、「顧問料を上げたいからやっているのかな」と。だったら私は、多くの方が本当に困っている「記帳」をきちんと提供しようと思ったのです。
記帳代行こそ、本当に求められているサービスだという“逆張りの発想”ですね。
では、収益構造はどのように設計されているのでしょうか。
事務所の収益は、税務顧問が約7割、税務調査対応が約2割、残りが融資サポートや労務関係といったイメージです。このうち税務調査が特に重要で、スポット収入の大きなウェイトを占めています。
どのようなサービスなのでしょうか。
クライアントの多くは個人事業主で自主申告された方です。税務調査の連絡があった段階で弊社に連絡があり、立ち会いを頼まれるケースが多いですね。弊所には税務署のOB税理士が4名所属しているので、この領域には明確な強みがあります。税務調査でお困りのお客様を支援することで信頼を積み、そのまま顧問契約に移行する。この動線は非常に合理的です。しかも、他の事務所にはなかなか再現が難しい仕組みですから、エリア内では大きなアドバンテージになっています。
トラブルを入口に信頼を構築し、継続顧問に転換するという流れは非常に強力ですね。
一方で、先生がキャリアを積まれてきた「相続」や「事業承継」は支援されていないのでしょうか。
事業承継のコンサルティングは原則として手掛けていません。この事務所で私しか対応できませんし、私の時間がそれに大きく取られてしまうことになるので、事業としてスケールしようがないからです。それに、事業承継コンサルティングは、収益性も「そこまで高くない」というのが私の感覚です。野村時代のように超富裕層がクライアントならばそんなことはないのですが、いまの私には、超富裕層や金融機関とのネットワークがありません。もちろん、技術や経験ではアドバンテージがあると自負していますが、市場にアクセスできなければ、残念ながらビジネスとしては機能しないのです。また、高齢の資産家を相手にする事業承継の仕事は、本当に大変です。時間と労力に対してリターンが見合わないのも、これに参入しない理由です。「自分ができることをする」のではなく、「組織を伸ばすことに集中する」というのが、開業当初から一貫している考え方です。
あえて「自計化」を求めない。
AI効率化の波に背を向けて掴んだ商機
「できること」と「やること」を明確に分けているわけですね。
では、実際にどんなサービスを提供されているのでしょうか。
記帳代行と税務申告を中心に、外部の社労士グループと連携しての社会保険や給与計算、融資の事業計画作成と金融機関への同行、ホームページの作成まで、幅広くサービス提供しています。
事業コンセプトは「顧客がやりたくないことをすべて引き取る」こと、この１点です。ある飲食店のお客様は、いまだに紙の伝票を何千枚も送って来られますが、私はそれで全然構わないと思っています。エアレジを導入すればもっと効率化できることは、私たちはもちろん、そのお客様もよく分かっていらっしゃいます。分かっているけど、それでもお客様は「やりたくない」。「だったらそのまま行きましょう」というのが弊所のスタンスです。
最近では、所内を効率化するために銀行口座やクレジットカードまで指定する事務所さんも少なくないそうですね。私たちはそうではなく、お客様のやり方に、事務所を合わせることを大切にしています。
顧客にスタイルを変えさせるのではなく、顧客に合わせてサービスを設計するわけですね。
では、経営のアドバイスという点ではどのようなスタンスを取られているのでしょうか。
新しく事業を始める方に伝えることは、三つだけです。一つ目は「資金を厚く持って経営してください」ということ。二つ目は「経営者は売上の増加だけ考えてください、経費は二の次でいいです」ということ。三つ目は「売上に関係ないバックオフィス業務は、絶対に自分でやらないでください」ということ。例えば「各経費が同規模同業種の平均値と比較してどうか」をアドバイスすることがありますが、売上高5億円未満の事業者に、このような財務分析を提供してもあまり意味はないと考えています。
それはなぜですか？
個別性が高すぎるし、そもそも売上が伸びていれば、普通は利益も伸びます。接待交際費を1,500万円使っていても、売上が大きく伸びている会社は実際にあるわけで、数字だけを見て「多すぎませんか」と言うのは本質ではないと感じています。
一般的なコンサルティングとは正反対のアプローチですね。
そうですね。いわゆるMASや財務コンサルと呼ばれるサービスは、対象が小規模事業者であれば、提供する側にも受け取る側にも、かかる労力の合計値がメリットを下回っているケースが多いと思います。無料で提供するなら話は別ですが、そのためにお互いの時間とコストをかけるのは割に合わない。財務コンサルの価値は、本質的には「融資が取れるかどうか」という一点だと私は考えています。過去には、売上や利益を伸ばす戦略を描くコンサルティング、いわゆる経営コンサルティングですが、これを提供したこともあります。ですが、これは本来、経営者にしかできない領域ですから、本当に難しいと感じていました。大規模な組織の力を使って、会計士資格を持っている人間が行うとしても難しいのですから、会計事務所の職員がこれを提供するのは、そもそも無理があるのではないかと思っています。
業務のオペレーション面では、どのような体制を取られているのでしょうか。
最近では、会計事務所業界でもAIを活用した自動化が進んでいます。
基本的には手入力を中心とし、AIの活用は一部に限定しています。その理由は、AIの仕訳には誤りが一定数混ざってしまうからです。結果として、すべての仕訳を人が確認せざるを得ません。そのため、業務フローはむしろ複雑化します。手入力であれば「スキャンしながら内容を確認して入力する」という作業が一体になっていますが、AIを挟むと、「スキャン → AI仕訳 → チェック」と工程が分断されます。しかもAIの出力は全件チェックが前提となるため、チェックの手間は手入力と変わりません。結果として、スキャンとチェックの工程はそのまま残り、AI仕訳の分だけ工程が増える構造になります。
実務上の処理速度で見ても、弊所の熟練したスタッフであれば1時間あたり200仕訳程度の入力が可能です。この水準と比較した場合、AIを組み込んだフローが必ずしも効率的になるとは限りません。
また、AI技術は進化のスピードが非常に速く、あるツールが優れているという評価も短期間で入れ替わります。先日、Xで「Geminiに仕訳をさせたら凄かった」という投稿が注目されましたが、最近は「Claude Codeが凄い」という話題で持ちきりですよね。新たなツールが出てくるたびに運用や教育を見直すことは、かえって非効率を招きます。そのため、確認コストも含めて明らかに優位性があると判断できる段階までは、慎重に見極める方針です。
「働きやすさ」を仕組み化し、
パートスタッフが主役となる受け皿を作る
部分最適を積み重ねるより、シンプルな全体最適を保つという考え方ですね。
人材戦略についても独自のアプローチをお持ちと聞きましたが。
正社員よりも、パートの方が良いと根本的に思っています。理由はいくつかありますが、まず、社会保険に入らなくて済む可能性が高いこと。次に、繁忙期に労働量の拡張余地が大きいこと。正社員の残業には限界がありますが、パートの方なら週3日を週6日に増やしてもらうことが可能なケースもあります。反対に、暇な時期は就業日数を減らしてもらうこともできますから、柔軟性が全然違います。もう一つ重要なのが、労働市場の構造です。子育て中でフルタイムでは働けない優秀な女性の方が、能力に見合わない低い時給で市場に出ていることが珍しくありません。男性でフルタイムなら何倍もの報酬が必要な能力の方を、時間制約という事情によって採用できる。その構造的優位をうまく活かせるのです。業務内容は正社員とパートで違いはありません。「長く働くか、短く働くか」の違いだけです。
「めんどくさい」の解放こそが、
テクノロジーに代替されない付加価値になる
コストの問題だけでなく、繁忙期対応や優秀な人材の確保という点でも、
パート中心の体制には合理性があるわけですね。
AIの活用については、事務所としてどのような見立てをお持ちですか。
AIが会計事務所に与える影響は、一般に言われるよりかなり限定的だと思っています。データが揃った状態から会計帳簿を作るのは、業務全体の中でそこまで大きなウェイトを占めていない。むしろ時間がかかっているのは、お客様に資料を出していただくよう依頼し、足りないものを確認して、揃うのを待って、といったコミュニケーション部分です。仮に入力が半分になっても、業務は20パーセント減るかどうかというイメージです。加えて、弊所のお客様は紙の伝票をそのまま送ってくる方が多い。そのデータをデジタルに変換するところには、先ほどもお話しした通り、AIがあっても人手が要ります。だからと言って、会計データを整理して渡してもらうようにしたら、そもそもお客様に負担がかかることになりますし、AIに仕事を取られることにつながりますよね。だからこそ、「そのままでいいですよ」というスタンスでいることが、ビジネス上も理にかなっているわけです。
顧客に合理化を求めないことが、逆にAIへの耐性にもなっているということですね。
それはターゲット設定とも深く関係しているように思います。
そうですね。先にお話しした通り、ターゲットはレシートを段ボールに詰めて送りたい人、電子データで提出したくない人、インターネットバンキングを使いたくない人、スマホは使ってもパソコンは使いたくないという方々です。会計データを整理して渡してもらうスタイルの場合、そこはAIに代替されていく。でも、紙のまま丸ごと送ってもらうスタイルであれば、その変換作業に人の手が必要であり続けます。また、この層は合理化を求める税理士が敬遠する傾向があるので、競争も少ない。確かに大都市圏では合理化志向が進んでいると思いますが、地方には、そうした動きについてこられないお客様が半数以上いると感じています。その方々に向けてサービスを提供できれば、それだけで十分なマーケットがあるのです。
業界の効率化トレンドと逆の方向を向くことで、競合が少ない市場を確保しているわけですね。
では、今後の成長戦略についてはどのようにお考えですか。
開業当初から、毎年売上を倍にするという目標を持っています。今年の年末には顧客が550〜600件、スタッフは40〜50名を視野に入れています。率直に言ってしまえば、集客と採用はお金を使えば何とかなりますよね。Indeedに費用をかければ人は来るし、ウェブ広告を出稿すればお客様は来てくれます。ですから、それより重要なのは、受け皿となる体制を作ることです。ここまでお話しした通り、求職者から選んでもらえる仕組みは出来上がっているので、あとは「知られるだけ」という状態に近づいています。
神戸から大阪、そして東京へ。
10年後の売上100億円を見据えたロードマップ
現在、神戸で展開されていますが、
１エリアだけではいずれ成長限界が来るのではありませんか？
それはまさにいま、感じています。神戸だけで2倍の成長を維持することが難しくなってきたので、まずは大阪に出店し、その先は東京という順番で考えています。3年後に売上10億円、10年後には100億円を超えることを目標に置いています。
シンプルなロジックで規模を拡大していく方針ですね。競合との関係ではどのように見ていますか。
この業界は、競争が激しいとはあまり思っていません。十分余っているところを、みんなで分け合っているイメージです。強く勝ち切る必要はなくて、取りに行けば取れるという感覚です。大阪に出ると、間違いなくそこには強力なライバルがいますが、例えば、「代表の私が業界ではかなり若い」というだけでも、十分武器になると考えています。ただ、エリアが広がると私の目が行き届かなくなるので、幹部候補の採用と育成に、今年から力を入れています。若い公認会計士や、比較的若い税務署OBを入れるなど、体制を変えていくつもりです。神戸拠点は、すでにやり方が決まっており、ベテランも在籍しているので、ある程度は自走してくれます。大阪は私が直接立ち上げて、軌道に乗ったら次へという流れで考えています。
組織を拡大するなかで、体制づくりも着実に進めているわけですね。
最後に、先生が考える差別化の本質について聞かせてください。
差別化はシンプルで、「めんどくさいからの解放」だと思っています。お客様の手を煩わせない、やりたくないことはすべて我々が引き取る。ホームページのキャッチコピーも「すべてお任せ」という方向にしています。現在、業界の流れとしては、効率化のためにお客様にあれこれやってもらうスタイルが主流になっています。でも、それは“お客様ファーストではない”と私は思います。丸投げしたいというニーズは消えないし、AI時代になっても当面は残り続けると考えています。この「丸投げOK」というポジションは、業界の効率化志向とは真逆ですが、だからこそ競合が少ないので、これを崩すつもりはありません。地方の中小企業や個人事業主に、本当に必要とされているサービスを、きちんとやり続けること。これこそが私たちの一番の強みだと考えています。
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