40名以上のハイスペック人材の採用に成功！
御堂筋の“採用改革”の立役者 梅原達彦氏に聞く
会計事務所の「成功する採用」
御堂筋税理士法人 MDSJ採用責任者 組織・人事コンサルタント 梅原 達彦
「上流に関わりたい」
人材業界の末端から、組織変革の中枢へ
本日はお忙しい中、お時間をいただきありがとうございます。
梅原さんは、御堂筋税理士法人に入社される前は人材業界にいらっしゃったと伺っています。
まず、これまでのご経歴を教えていただけますか。
前職では大きく2つの事業に携わっていました。1つはHRテック関連の新規事業の立ち上げ。もう1つは、今では主流になりましたが、採用代行――業界ではRPO（リクルート・プロセス・アウトソーシング）と呼ぶのですが、その事業の立ち上げです。RPOでは、お客様の企業に入り込んで採用戦略の立案からお手伝いすることもあれば、採用担当者のひとりとして事務的な作業を請け負うこともありました。大手企業であれば、その会社の名刺を持って人材紹介会社とコンタクトを取ったり、応募者の選考対応をしたり。
中小企業の場合は、より深く入り込んで、どういう採用手法が最適か、どの人材紹介会社と取引を増やすべきか、戦略の全体像を描いて実務も実行する。戦略の設計から実行管理まで一貫して手を動かしていました。人材紹介の世界で10年以上やってきた、というのが私のバックグラウンドです。
その後、御堂筋税理士法人に入られたのは、採用担当としてだったのでしょうか。
いえ、もともとは人事コンサルティングに携わるため入社しました。きっかけは、前職の最後、外資系大手コーヒーチェーン企業の採用代行に入っていた時の経験です。そもそも人材紹介会社の立ち位置は、企業が経営計画を作り、それに紐づく人事・組織の戦略を作り、そこから「このポジションの求人は人材会社に出しましょうか」と検討して、やっと声がかかるもの。つまり非常に末端の、送客に近い立場なのですね。ずっとそこをやり続けるのか、という疑問が当時からありました。
また、私はもともと体育会出身で、チームや組織に対する興味が強く「組織を内部から活性化すること」が面白いと感じていました。だからこそ、末端ではなく上流、つまり経営計画や組織戦略といった中枢に関わる仕事がしたいと思ったのです。しかも、事業会社に行くよりも、様々なお客様と関われるコンサルタントの立場でそれをやってみたかった。それで、御堂筋税理士法人に転職しました。
まず「量」で突破口を開き、
次は「質」で勝負する、採用の2段階戦略
なるほど、人事コンサルタントとしての入社がスタートだったのですね。
入社された当初、御堂筋税理士法人は何名規模だったのですか。
採用面ではどのように取り組まれたのでしょうか。
2020年に入社した時点で23名でした。それまでは現代表の才木が採用を担当していたのですが、私の経験が活かせそうだと思い、採用関係の業務を一手に引き受けることにしました。その後、人材紹介やスカウトに頼ることなく採用できる体制を整えるため、2025年にHR戦略室を立ち上げました。
当時、まず着手したのは、候補者との接点を一気に増やすことです。御堂筋税理士法人にはもともとアウトプットできる魅力がたくさんありました。例えば「15％ルール」――全就業時間の15％を学びの時間にあてるという会社のルールです。税務会計、経営、マネジメントから哲学まで、知識こそが良質なサービスを提供するための「仕入れ」であるという考え方ですね。
それから「経営コックピット」。これは御堂筋税理士法人独自のツールで、経営の活動から成果にいたるプロセスを数字で見える化し、ボトルネックを掴んで高業績化を実現するシステムです。
こうした独自の思想や仕組みに加えて、福利厚生や給与水準も大手にそこまで負けていませんでした。ですから、私は、人材紹介会社やスカウトサイトで、求人広告の量や活動、つまりスカウトを打つ量などを一気に増やしたのです。
この手法で応募してくださる方々は、もともと御堂筋税理士法人に憧れを持っていたり、「成長したい」という意欲のある方々。このゾーンの採用はある程度軌道に乗り、大原の税理士講座などからも自発的に応募が来るパイプができました。
転職サイトに登録しない人材を狙え
「選ぶ採用」から「選ばれる採用」へ
短期戦略で成果を出された後、現在はどのようなフェーズに移行されているのですか。
次のステージとして、即戦力のハイレベル人材の採用にシフトしています。BIG４や大手・中堅に在籍している方、あるいは弊社より小さくても、そこでリーダーとして組織を牽引している方。そういう方々が持っている経験やノウハウを御堂筋税理士法人と掛け合わせることで、トップラインをもっと伸ばしていく、あるいは全く新しいノウハウを外から移植する。そのようなレベルの採用です。ところが、そのような方々は今の会社で十分に活躍しているわけですから、そもそも転職サイトを使っていないし、人材紹介会社にも登録していません。ですから、ヘッドハンティングや中長期のブランディング戦略に切り替えています。
具体的に、御堂筋税理士法人の採用活動の現場はどう変わりましたか。
これまではHR戦略室が採用活動を一手に引き受けてきましたが、今後は、特に広報の部分については“現場主導”へと変えていきます。
全体の戦略、つまりどんな人材を採用するか、あるいは採用サイトの予算や使う媒体等は経営陣とHR戦略室が一緒になって決定しますが、例えば、採用サイトの構成や原稿は、各チームの社員が作成し、見直しまで任せていく予定です。特に税務チームの採用については、税務の目線から魅力的だと感じられる特設サイトを立ち上げる予定なのですが、まさにいま税務チームのメンバーがこれに取り組んでいるところです。
従来の「人を集める採用」から「人に選ばれるブランディング」へ進化しているわけですね。
転職市場に出てこない人材を振り向かせるためにどんなことをされているのですか？
採用は、実はメーカーの市場展開と本質的には同じです。例えば、テスラが車を売るとき、競合がたくさんいる中で認知を取り、試乗体験で行動変容を促し、トヨタと何が違うのかという優位性を訴求して、購入してもらう。採用もまったく同じ構造です。採用の業界では「キャンディデート・エクスペリエンス（候補者体験）」と呼ぶのですが、ある人が『この会社の情報がよく出てくるな、何だこの会社』と興味を持ち始める。調べていくうちに夢中になり、他社との比較検討が始まる。そこでグッと引きつけて行動変容を起こし、応募につなげる。さらに面接では、その人を見極めつつ、同時に魅了して入社の決断を引き出す。この一連のプロセスを作り込んでいくのが採用戦略です。
ただ、モノの購買と決定的に違うのは、転職は人生の分岐点になり得るということです。働く環境や給与、その先のワークライフや将来の生活設計まで、絡む要素が本当に多いですよね。ですから「この会社に入ったら、これだけリッチな体験ができる」ということを、トータルで実感させなければなりません。この点、たとえば福利厚生をアピールしている事務所は多いですが、福利厚生をただ並べているだけでは、何のアピールにもなりません。それによって自分のライフスタイルがどう変わり、どんなメリットがあるのか。それらをしっかりと見せていかないといけないのですが、そこを作り込むのが大変であり、採用の醍醐味でもあります。
キャンディデート・エクスペリエンスの各フェーズにおける
御堂筋の取り組みをぜひお聞かせください。
まずはファーストステップである「認知」の部分についてお願いします。
「認知」を獲得する活動として、様々な媒体に広告を出稿しています。地下鉄御堂筋線のつり革広告や梅田駅構内の広告のほか、大相撲の懸賞旗や、セレッソ大阪のスポンサーにもなっています。
次に、応募を獲得するための広報活動は、短期施策と中長期施策に分けて取り組んでいます。短期施策としては、自社の魅力を言語化した資料、例えば自社説明資料や税務の仕事の特徴・魅力をアピールする資料、キャリア形成に関する資料、福利厚生や人事評価制度に関する説明資料などを整備しています。
これらの資料を人材紹介会社と共有することで、紹介会社のエージェントに人材を“口説いてもらいやすくする”ことが狙いです。
また、人材紹介会社の取引社数を20社近く増やし、各社に対して説明会を実施しているほか、キャリアアドバイザー向けの勉強会など、人材紹介会社の内部にいる方、つまり実際に求職者とお会いしている方に、御堂筋税理士法人について理解を深めてもらう、ファンになってもらうためのイベントを行っています。一方、中長期施策はまだこれからという段階ですが、先にお話しした採用サイトのリニューアルや、SNSでの発信に取り組んでいます。
認知された次のフェーズとして、「他社との比較検討に勝つ」という段階もありますね。
このための取り組みも、具体的に教えてください。
面接の中で、自社の魅力を伝えるだけでなく、候補者にとっての「選択肢」を明確に提示しています。例えば、専門性の高い税務に携わりたい場合、一般的にはBig4への就職が選択肢になりますよね。しかし、Big4で働くことにもメリット・デメリットの両面があります。同様に、中堅会計事務所や御堂筋税理士法人で働く場合にも、それぞれ異なる特徴や強み、課題があります。そこで私たちは、①Big4に進んだ場合のキャリア、②中堅事務所に進んだ場合のキャリア、③御堂筋税理士法人で働いた場合のキャリアをそれぞれ図式化し、面接で分かりやすく説明しています。選択肢ごとに「どのようなキャリアが築けるのか」「どのようなスキルが身につくのか」を具体的に伝え、納得感のある意思決定ができるようにしているのです。
内定から入社までのフェーズでは、どのような取り組みをされていますか？
内定から入社にかけてのフェーズでは、候補者に届ける情報の出し方を工夫しています。
給与などの基本条件は1次・2次面接の段階からお伝えしますが、人事評価制度の細部や目標設定シートの具体的な内容は、内定が近づくにつれて少しずつ開示していきます。そしてオファー面談（内定を出す面談）では、就業後のイメージを具体的に持っていただけるよう改めて丁寧にお伝えする。タイミングに応じた「情報の濃淡」を意識しているのです。
また、内定後には会食の場も設けています。各チームのマネージャーとアシスタントマネージャーが同席し、ざっくばらんな雰囲気の中で率直に思いを伝える時間です。かしこまった説明の場ではなく、「この人たちと働きたい」と感じてもらえるような場を大切にしています。
「どう採るか」より「なぜ選ばれるか」
採用の本質は組織の魅力にある
御堂筋税理士法人さんの取り組みを聞いていると、認知から入社まで、
各フェーズで候補者の視点に立った細かい設計がされているのがよく伝わってきました。
さて、梅原さんは会計事務所に対して採用のアドバイスをすることもあるそうですが、
この業界の採用活動を見ていて、どのような印象をお持ちですか。
採用そのものではなく、もっと前提のところに課題があると感じています。多くの事務所は、「税務顧問や記帳代行で売上を得るためにどうするか」というビジネス視点は持っているのですが、「組織をどう作るか」という発想がありません。「理念を掲げましょう」「経営計画を立てましょう」「それに基づいて人事評価制度や福利厚生を整えましょう」「モチベーションを維持・向上できる市場相場に合った給与制度を作りましょう」といったことですね。そもそもこれがないと、採用で発信できる魅力がありません。率直に言ってしまえば、餌のない釣り竿をずっと投げているようなもの。給料も安い、働き方も魅力がない、仕事内容も魅力がない。それでいくらお金をかけて採用活動をしても、いい人は集まりません。しかも、多くの事務所が「記帳代行の作業員を管理する工場」のようになっています。お客様にとって煩雑な業務をBPOとして受託し、作業をこなす。そこから生まれる付加価値が小さいため、働く人は“作業員”以上の存在になりません。このままでは、AIが本格的に入ってきたとき、スタッフは不要になってしまいます。
厳しいですが本質的なご指摘ですね。他にも感じることはありますか。
税理士業界の構造そのものにも問題はあると考えています。全国には約3万の会計事務所があって、9割近くは10名以下の小規模事務所です。所長先生が1人で始めて、現在は数名のスタッフを抱えている――このような規模感だと、日々の業務は回せてしまうので、わざわざ理念を掲げたり、人事制度を整えたりする必要性を感じないのですね。だから、「組織とは何か」「組織化するとはどういうことか」を学ぶ機会がないまま、なんとなく人が増えていく。これが業界全体の構造的な課題だと感じています。
その状態のまま人が増えていくと、どこかで壁にぶつかるわけですね。
まさにそうです。10名くらいの規模になった頃に問題が表面化します。人が辞める、採用できない、マネジメントがうまくいかない。でも、その段階から組織づくりをやり直すのは、正直とても難しいです。日々の業務に追われて、抜本的な改革に手をつける余裕がないからです。
多くの事務所が「どう採るか」というHowの部分で悩んでいると思いますが、
梅原さんの感覚としては、核心はそこではないということでしょうか。
使える採用手法、つまり媒体や人材紹介会社、スカウトサイトといった“ツール”は限られているので、Howの部分は正直、誰にでもできます。ところが、ほとんどの先生方が、その「How」で何とかなると思っているのではないでしょうか。しかし、問題は手法ではなく、「そもそもどんな組織でありたいか」「そのために組織として何を整えるか」なのです。実際、私が会計事務所に採用コンサルさせていただくことがあるのですが、そこではよく「How」の部分についてアドバイスを求められます。人材紹介会社をどう使うか、広告をどの媒体に出すか、と。でも、Howのやり方はどこも同じです。差がつくのは「どんな組織づくりをするか」です。その組織の魅力や組織ビジョンに興味を持ち、“ここで働きたい”という関心を抱くわけですから、コンサルの現場では「まずは組織の在りたい姿、ミッション・ビジョン・バリューを設計しましょう」だったり、「経営計画から策定しましょう」という流れになるケースが非常に多いです。実際には、この考え方を理解してもらえず「今すぐコンサルには入れません」となることもあります。何度も言いますが、手法の問題ではなく、組織のあり方が問われるのです。
「採用は所長の仕事」を脱却する
「採用の仕組み化」のすすめ
会計事務所の場合、採用業務を誰が担うかという問題もあると思います。
通常業務との兼務でなんとかなるものでしょうか。
採用の実務自体、つまり「How」のところは、慣れればできると思います。組織の魅力がきちんと整っていれば、使う手法やツールは決まっていますから。ただ、難しいのは「語る」というところです。会計事務所で働く方々は、どちらかというと守りのタイプで、安定志向の方が多いですよね。攻めの姿勢で自社の魅力を語り、候補者のキャリアや未来を描いて見せるのは、営業に近い行為です。だから、管理部門の人や税務担当者に兼務させると、この「語る」「魅了する」という機能がどうしても弱くなってしまいます。結局、所長先生しか自社の想いや組織のありたい姿を語れないから、所長先生が採用を兼任するケースが多いのです。特にこの業界では最近、銀行出身者など業界外の人材を採りたい事務所が多いですよね。でも税務担当者が採用を兼務していると、銀行出身者に対して自社の魅力を語ることが難しいので、どうしても所長先生が出ていかざるを得なくなります。ですから、20～30名規模の事務所であれば、まずは所長先生がしっかり関与した上で、右腕となるリーダーに採用をプロジェクトとして任せていく。その際、外部のコンサルタントに伴走してもらいながら、ノウハウを徐々にインプットしていくのも良いと思います。
もうひとつの手は、銀行出身者のように営業力のある人を採用して、税理士事務所の営業をしながら採用も兼務してもらう形です。完全なノンプロフィットセンターではなく、売上にも貢献しつつ採用もやるという兼務型ですね。「How」の部分は生成AIを使えば誰でも調べられるので、とにかく自社の魅力をインプットし、人材紹介会社やスカウトサイトでアウトプットしていける人であれば務まります。
最後に、これから採用に本気で取り組もうとしている
会計事務所の先生方に、メッセージをお願いします。
まず申し上げたいのは、採用がうまくいかない原因は、採用手法の問題ではないということです。手法やツールは限られていて、できることは同じ。問題は「この事務所で働きたい」と思ってもらえるだけの組織としての魅力があるかどうか。理念はありますか、経営計画はありますか、それに基づいた人事制度や評価制度は整っていますか。これがないまま採用活動にお金をかけても、効果は出ません。そして、採用には短期戦略と中長期戦略の2つを走らせる必要があります。短期は、組織の魅力が整っていればすぐに始められる。しかし本当に組織を強くしていくには、業界内での認知を取り、ブランディングを行い、候補者に「選ばれる事務所」になっていく中長期の取り組みが不可欠です。特に、若手の先生方は、独立する段階でしっかりグランドデザインを描いて、人事戦略も事業戦略も作った上で経営をしないと、これからの時代は本当にM&Aで飲み込まれていくだけの事務所になってしまいます。逆に言えば、20名・30名規模で「もっと伸ばしたい」という意志のある事務所は、今こそ組織づくりに着手すべきタイミングだと思います。まずは自社の組織づくりに向き合ってみてください。その土台さえできれば、採用は必ず前に進みます。
採用の本質は手法ではなく、組織の魅力そのものにある。
そして短期・中長期の両輪で戦略を描き、「選ばれる事務所」になっていくことが、
これからの時代を生き抜く条件になるということですね。
本日は貴重なお話をありがとうございました。
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